日本JFE集團重組及整合策略分析（上）

繼寶鋼、武鋼合并之后，新一輪的國內(nèi)鋼鐵企業(yè)整合蓄勢待發(fā)。從世界各國鋼鐵業(yè)發(fā)展規(guī)律來看，鋼鐵強國基本都會通過強強聯(lián)合來發(fā)揮整合效應。

合并后，不少鋼鐵強國國內(nèi)至少有2家巨頭鋼鐵企業(yè)，幾大巨頭各有所長，優(yōu)勢集中。如日本的新日鐵住金和JFE集團，韓國的浦項和現(xiàn)代制鐵。

前幾期的《國際視點·整合療法》主要分析了安賽樂米塔爾、新日鐵住金等巨頭的合并戰(zhàn)略。本期繼續(xù)介紹日本第二大鋼鐵巨頭———JFE的合并策略。

合并后的JFE生產(chǎn)效率高、產(chǎn)品多元、科研實力強，從當前來看，JFE穩(wěn)居日本第二大鋼鐵企業(yè)寶座?？梢钥闯?，這個整合超過15年的鋼鐵企業(yè)的合并策略是成功的。因此，分析其當時的合并戰(zhàn)略，可以為我國當前鋼鐵企業(yè)的整合提供借鑒。

2002年9月，由當時日本第二大鋼鐵公司———日本鋼管公司（NKK）與第三大鋼鐵公司———川崎制鐵（KAWASAKI）聯(lián)合控股的JFE集團正式成立，這是自1970年八幡制鐵公司和富士制鐵公司合并成新日鐵公司（新日鐵與住友金屬于2012年10月正式合并成立新日鐵住金）之后，日本鋼鐵行業(yè)的又一次大合并。合并后的JFE已經(jīng)成為僅次于新日鐵住金的日本第二大鋼鐵綜合企業(yè)。

NKK和川崎制鐵合并成立JFE后，有效的整合發(fā)揮了協(xié)同效應，降低了生產(chǎn)成本，高爐生產(chǎn)效率達到了世界最高水平。整合后成立的西日本鋼鐵廠已成為超大規(guī)模的煉鋼廠，日本鋼管公司與川崎制鐵的合并也加速了新日鐵與住友金屬的戰(zhàn)略聯(lián)盟，更有利于鋼企在鋼材市場上推動平等競爭并抵制大用戶的降價要求，進而提升鋼鐵業(yè)的效益，增強日本鋼鐵業(yè)在全球市場上的競爭力。

JFE的誕生是競爭型聯(lián)盟并購模式的產(chǎn)物，徹底改變了日本鋼鐵市場的競爭格局，在日本形成了新日鐵戰(zhàn)略軟聯(lián)盟與JFE兩大鋼鐵聯(lián)盟集團，其生產(chǎn)能力可以與韓國浦項相匹敵。

2006年~2012年，JFE整體盈利水平優(yōu)于相同經(jīng)營環(huán)境的新日鐵。自2002年開始，JFE的整合效益在持續(xù)顯現(xiàn)。從2006年~2015年JFE的凈利潤水平來看，其重組整合取得了較好的效果。在《財富》2017年發(fā)布的世界500強榜單中，JFE居第356位；在世界鋼動態(tài)公司（WSD）2017年發(fā)布的世界級鋼鐵企業(yè)競爭力排名中，JFE居第7位；在世界鋼協(xié)2017年發(fā)布的全球粗鋼產(chǎn)量300萬噸以上鋼鐵企業(yè)的排名中，JFE居第8位。

形成研發(fā)生產(chǎn)一體化的組織結構

自1999年12月份起，NKK和川崎制鐵開始進行有關合并重組的協(xié)商。初期，由于雙方股價差別較大，不便立即合并，兩家公司便認真研究其他企業(yè)在合并中的經(jīng)驗教訓，以制訂自身的發(fā)展戰(zhàn)略，為合并做好準備。2000年4月份，雙方開始尋求合作的可能性；2000年9月份，兩家公司開始在物流、維修和原材料采購方面開展合作；合并事宜最終于2001年5月份宣布，并成立合并相關委員會。

二者在合作過程中秉承的原則是：董事會成員和員工必須拋開現(xiàn)屬公司的利益，專注于新公司的利益，并在所有的決定和活動中奉行公平合理的原則；根據(jù)能力和業(yè)績公平安排合適的人員于合適的職位；重要決定必須經(jīng)過相關部門充分討論；公平評估兩公司的運營體制、信息系統(tǒng)和技術，并將其先進的內(nèi)容吸收到新公司，以建立應對世界高水平競爭的機制，包括打造成本優(yōu)勢。2001年12月份，雙方公布了合資經(jīng)營的計劃，2002年10月份成立股份公司。由于目標明確和準備充分，2002財年（截至2003年3月末）JFE集團的效益即超過了新日鐵,并被媒體譽為“合并重組的優(yōu)等生”。（見表1）

JFE集團以控股公司的形式組建，下設六大子公司：JFE鋼鐵公司、JFE工程公司、聯(lián)合造船公司、JFE城市發(fā)展公司、川崎微電子公司和JFE研發(fā)公司。JFE集團以鋼鐵生產(chǎn)為主業(yè)，主要產(chǎn)品包括薄板、中厚板、型鋼、管材、不銹鋼、特殊鋼、硅鋼、棒材和線材。注重技術研發(fā)和卓越的質(zhì)量保證體系是其競爭的優(yōu)勢所在。

其中，JFE鋼鐵公司由東、西日本鋼鐵廠，知多制造廠，鋼鐵研究中心，建材中心和綜合回收業(yè)務中心等組成。西日本鋼鐵廠在倉敷和福山地區(qū)下設分廠，其中，倉敷廠主要包括煉鋼部、熱軋部、冷軋部、不銹鋼部、電磁鋼部、厚板/鑄鍛部、條材部、設備部、控制部、環(huán)境/能源部；福山廠除上述部門外，還包括鍍錫部、焊管部等。東日本鋼鐵廠在千葉和京浜地區(qū)下設分廠，主要包括煉鐵部、煉鋼部、熱軋部、第一冷軋部（薄板部）、第二冷軋部（厚板部）、不銹鋼部、鐵粉/焊材部、設備部、控制部、環(huán)境/能源部。

運用優(yōu)勢資源擴大合并效應

JFE集團充分利用NKK和川崎制鐵已有的銷售網(wǎng)絡、高水平的技術力量和高效的生產(chǎn)工廠，提高競爭力和對環(huán)境的應變能力，形成全新的企業(yè)文化。

在經(jīng)營上，JFE的原則是立足本土，拓展海外。JFE的可持續(xù)經(jīng)營主要圍繞4個方面展開。一是優(yōu)化本土鋼鐵業(yè)務。JFE將鄰近生產(chǎn)廠合并，實行集中管理，通過設備的合理利用實現(xiàn)了生產(chǎn)和運輸成本的最小化，通過設備的重新布局實現(xiàn)了生產(chǎn)效率的最大化。二是與相關企業(yè)進行垂直協(xié)作。JFE與亞洲部分鋼鐵企業(yè)進行了同盟合作，并向其供應鋼坯，由這些鋼鐵企業(yè)將鋼坯加工為鋼材后在當?shù)厥袌鲣N售。JFE構筑起一套穩(wěn)定的多用戶協(xié)作體制，與其協(xié)作企業(yè)的關系密切，因此，其適應市場的能力大幅增強，產(chǎn)品價格受市場供需狀況的影響也隨之減小。三是建立完善的研發(fā)體系。JFE為了應對鋼鐵原料成本上漲，研發(fā)方向主要針對高爐、煉鋼、軋制工序等生產(chǎn)工藝技術。同時，JFE積極促進具有競爭力、高附加值且獲得客戶認同的“唯一”“領先”的新產(chǎn)品及其應用加工技術的開發(fā)。四是適度開拓海外市場。JFE重點開拓亞洲以外的市場，同時向北美等主要鋼鐵消費市場，以及南美和大洋洲等資源豐富、市場潛力巨大的地區(qū)進發(fā)。

在運營上，JFE根據(jù)各部門的特點，在各部門中實行控股公司制度，建立了最佳的業(yè)務執(zhí)行體制。控股公司和主要事業(yè)公司的經(jīng)營均采取執(zhí)行董事會制度，通過經(jīng)營決議和執(zhí)行業(yè)務的分離，實現(xiàn)各部門權責明確、執(zhí)行迅速。集團公司下屬各分公司的重大事宜，按照各分公司自身的規(guī)章制度來運作，集團公司經(jīng)營的重大事宜由JFE控股公司的董事會審議決定。JFE控股公司、JFE鋼鐵公司和JFE工程技術公司毎月召開2次經(jīng)營會議和1次~2次董事會議。

企業(yè)集團并購的潛在效益就在于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，降低經(jīng)營成本，實現(xiàn)資源的優(yōu)化組合。因此，并購后的有效整合是決定并購是否成功的重要環(huán)節(jié)。有效的整合包括發(fā)展戰(zhàn)略的整合、組織機構的重組、集團人事的整合、管理的整合和企業(yè)文化的融合。并購后，JFE在組織機構、生產(chǎn)、研發(fā)和企業(yè)文化等方面進行了全面整合，效果十分明顯。

合并以后，為實現(xiàn)最大化的合并效果，JFE主要采取以下措施（如表2所示）確保了JFE集團的國際競爭力。

合并以后，JFE集團生產(chǎn)成本降低了，產(chǎn)量增加了，其對汽車行業(yè)等大客戶的議價地位也提高了。合并后的2年內(nèi)，其粗鋼產(chǎn)量從2995萬噸增加至3113萬噸，產(chǎn)量大幅提升；凈利潤從2002年的1047億日元增加到2005年的5000億日元；銷售回報率從4.3%提高到16%；固定資產(chǎn)回報率從3.7%提高到9.0%；債務從2萬億日元降至1.6萬億日元。

備注：數(shù)據(jù)僅供參考，不作為投資依據(jù)。